Concept 第二創業期とは?

人材で勝負できる企業へ「日本で唯一」の第二創業支援カンパニー

実行力のある組織とは

企業のライフサイクル

零細企業から成長期を経て、やっと会社らしくなり、社員数30名前後、売上10億円未満の 『いわゆる中小企業の経営者』多くが必ず直面する課題に、売上の停滞や低迷があります。
経営者としては、更なる安定成長・発展のための具体的な方策を、常に考えるわけですが、企業安定度の目安とも言われる「売上10億円」を超える企業は、全体の6.3%つまり、15社に1社にすぎず、安定した企業成長には、新しい企業経営のメソッドが必要となってきます。

実は、市場や製品にライフサイクルがあるように、企業にも、【創業期】【成長期】【安定・成熟期】【衰退期】という4つの企業のライフサイクルが存在します。

企業の4つのサイクル

中小企業が、成熟期から衰退期へ向かうシグナルとして、次のようなことがあります。

衰退期への5つのシグナル

  • 売上や利益が減少し、社内に停滞感を感じる
  • 主力商品サービスが売れなくなる
  • 社員の愚痴・不平・不満の声が目立ちはじめる
  • 社員のやらされ感や、あきらめ感が強くなる
  • 優秀な若手社員から、辞めていく

経営者として、何も手を打たないままに、衰退期に入ってしまえば、多くの企業と同じく、そのまま衰退の一途をたどり、その先には間違いなく、【倒産・廃業】という結末が待っています。

衰退期における経営者の孤独

見えない「社員数30人の壁」の正体とは・・・?

また衰退期へ向かう5つのシグナルと同様に、中小企業において多くの経営者が直面する課題に、『社員数30人の壁』あるいは、『売上10億円の壁』と呼ばれるものが存在します。
この壁にぶつかっている組織の経営者は、目標に向かって一体感を感じていた、創業期の状態とは程遠く、社員のベクトルはバラバラ、今にも組織が空中分解してしまう感覚で、人を採用しても、その分離れていく社員が出るということの繰り返しを経験しています。まさに見えない壁にぶつかっている感覚でしょう。くわえて、売上も伸び悩み、組織全体としての停滞感を感じつつも、新しい打ち手に挑戦できるほど経営者に時間の余裕はなく、組織の人数の限界を強烈に感じる時期が必ずといっていいほど訪れることが多いです。組織のこの状態に対して、手を打つことを怠ると、内部崩壊といったことも起こりかねません。
組織の問題は、実にさまざまな形で現れます。
離職問題のように、社員の不満が分かりやすく顕在化することもありますが、その多くは、社員同士の馴れ合いやぬるま湯のようなマンネリした雰囲気、現状に満足している社員に対するなんとも言えない物足りなさ、のような「なんとなくの経営者の直感」として、社員に不満を感じることも増えるでしょう。人数は増えたものの一体感や団結力には欠け、組織が肥大化している感覚を感じる経営者も多くいます。
この状況を打破すべく、社員を教育しなければ!右腕を育成しなければ!と様々な社員研修を実施したり、経営者さま自身も、経営セミナーや経営者勉強会を受講するものの、手ごたえを感じることは少なく、経営者としてのリーダーシップや能力・経営者の資質といったことにすら、悩んでいる方がとても多いのです。
実は、このタイミングで何に着手するかで、不安やストレスを一人で抱えた「孤独な経営者」となってしまうか、組織一丸力を活かして持続成長する企業に成長するのかの分岐点になります。

外部環境の変化

一方、私たちを取り囲む外部環境の変化にも目を向けなければなりません。
これらの変化は、企業経営においてもどうやっても避けることは出来ません。

変化1:テクノロジーの進化、 変化2:グローバル化の進展、 変化3:社会制度の変化、 変化4:エネルギーと環境問題の深刻化、 変化5:人口構成の変化と長寿化

これまで以上に、経営にはスピードが求められ、今まで通りのことをやっていては、顧客から支持され続けることはありません。
『最も強い者が生き残るのではなく、 最も賢い者が生き延びるのでもない。唯一生き残るのは、変化できる者である。』 というダーウィンの言葉通りです。人数が増えた組織では、いかに経営者が優秀だとしても、ワンマン体制だけでは、変化への対応が追い付かなくなるというのが、実は『見えない壁の正体』なのです。
成熟期から、第二成長期に入るには、『社員が自発的に』情報収集や情報交換をし、知恵を集結させながら自らでなされるべき事を見出し、改善を重ね成果と結果を出し続け進むことが出来る『実行力のある組織作り』が必要です。

解決できる経営者の課題

『実行力のある組織作り』で解決できる経営者の課題とは

今、経営者としてのあなたはどのような時間を過ごしているでしょうか?
10年先の未来を見据えた時、今あなた自身が下記のような状態であれば、『実行力のある組織作り』のタイミングかもしれません。

『実行力のある組織作り』で解決できる経営者の課題《抜粋》

  • 社長が、「今月の売上」を上げるために奔走しないといけない
  • 社長が、トッププレイヤーになっている
  • 社長が、クレームのほぼ全てに対応している
  • 社長が、社内の問題(人間関係など)の仲裁をしている
  • 社長が、欠員補充のための採用活動に苦労している
  • 社長が、商品やサービスの改善業務に取り組んでいる
  • 社長が、現場の状態を正確に把握できていない

『実行力のある組織』への変革のプロセス

まず重要になってくるものが、経営者の仕事(時間の使い方)の見直しです。
事業が成長し続けるために、未来を見据え、次に何に手を打つかの【先と外】【先×内】にどれだけ時間をさけるかが重要です。
経営者の今の仕事を洗い出すと、【今×内】【今×外】【先×内】【先×外】のどこに日々のエネルギーを使っているかが見えてきます。

理想の未来を描いた際に、今エネルギーを注いでいる仕事(時間の使い方)が、本来はどうあるべきなのかを考えると、組織の課題(理想と現状のギャップ)が明確になります。

組織変革は経営者の仕事をどのように変えていくかを描くことがスタートです。ここには経営者の変革への決断が必要です。
そして、経営者の仕事(時間の使い方)を実際に変化させていくプロセスの中に、組織に本当に必要な役割分担(属人から協力体制のある組織)とその役割を担うための権限委譲(人材育成)のポイントが見えてきます。

経営者が【今×内】【今×外】の領域をメインに時間を使っていた組織では、経営者が直接、社員のお尻を叩いて運営されているので、社員の【実行力】(自らでなされるべき事を見出し、改善を重ね成果と結果を出し続ける力)が育ちません。

この状態では、せっかく経営者が【先×内】の中期経営計画や、【先×外】新規事業の開発などの領域に着手しても、経営者の指示なしには、現場が回らずに、新しい取組や変化が、成果や結果に結びつくことはありません。

我々ソリューションは、経営者の仕事を理想の未来を実現するために必要な時間【先×外】へ変化させていきながら、社内を実行力のある強い組織に、変化させる組織変革をサポートしていきます。

経営者の4つの時間の使い方

CBM理論とは(Communication Bridge Management)

信頼・・・共通の目的/対話意欲(協働意欲)/コミュニケーション(直接対話)

CBM理論(コミュニケーション・ブリッジ・マネジメント)とは、アメリカの組織論、システム管理論を専門とした経営学者チェスター・バーナードが提唱している『組織の3要素』を元に、自社の失敗経験や成功体験から生まれた独自ノウハウを加えた【実行力のある組織づくり】の要となるソリューション独自の組織変革理論です。

実行力のある組織作りの3要素

共通の目的
理念共感から生まれる成長計画(ビジョン)
協働の意識
直接対話による役割分担(コミュニケーション)
貢献の意欲
使命感に基づく権限移譲(モチベーション)

CBM理論の3要素を軸に、対話により組織の課題を分析し、対話による実行可能な解決策を発見し、対話による現状課題の認識をすり合わせることで、自発的な社員による『実行力のある組織作り』を目指します。

実行力のない組織が抱える3つの組織ギャップ

役職における立場の違いから起こる階層間の組織ギャップ
Gap of organization 1

役職における立場の違いから起こる
階層間の組織ギャップ
(主に組織の上下のコミュニケーション)

経営者と経営幹部・経営幹部と現場責任者・現場責任者と一般社員など、組織の階層の間に存在する、遠慮や諦めによるコミュニケーションギャップ

業務における役割の違いから起こる部署間の組織ギャップ
Gap of organization 2

業務における役割の違いから起こる
部署間の組織ギャップ
(主に組織の横のコミュニケーション)

営業部門と製造部門・本部と店舗など組織の横のつながりの間に存在する、利害関係から生まれるコミュニケーションギャップ

個人の価値観の違いにおける組織ギャップ
Gap of organization 3

個人の価値観の違いにおける
組織ギャップ

AさんとBさんといった特定の考え方のズレ、考え方の違いによって互いを否定し、組織における一人ひとりの多様性を認められないことから人間関係の悪化につながるコミュニケーションギャップ

一言で組織課題といっても、その課題の根本原因には必ずこの3つの組織ギャップが複雑に絡み合っています。
CBM理論は、組織の3要素を、この3つのギャップに、コミュニケーションのブリッジを丁寧にかけながら、互いの理解を再構築して、組織の信頼関係を強めることで、実行力のある組織づくりを実現していくという考え方です。

組織変革は、現状認識のズレ=3つの組織ギャップをまず把握する。

実行力のある組織作り』を進める上で必要な、組織変革のシナリオ設計実行支援メニューを作成するに当たって、まず最初に真摯に、向き合わなければいけない重要ポイントが、『組織ギャップ』とわれわれが呼んでいる認識のズレです。

何らかの課題を感じている組織やチームでは、経営者が感じている『現状の問題と課題』と、社員(経営幹部含む)が認識している『現状の問題と課題』とに、現状認識のズレが必ず大きくあります。『経営者意識を持て』などと良く言われる理由が、ここにあります。

この組織ギャップが大きければ大きいほど、組織変革は進みませんが、組織ギャップの存在は、社内では気づかれず、その把握には、社外の目や、客観的な診断が必要になります。

組織に階層ごとに存在する『問題・課題』をどう捉えているかを把握し、その真因にアプローチするからこそ、机上の空論ではない実際の組織を変化させていく成果の見える実行支援が可能になります。

また、顕在化している組織の問題課題とその真因、そして経営者の仕事(時間の使い方)を把握するからこそ、組織の誰とどのようなテーマで変革を行う必要があるのか変革の方向性が見えてきます。

組織変革の進め方 3つのステップ

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