Client Case クライアント事例

志賀コーポレーション

社員同士の相互理解がなされ、
コミュニケーションが円滑に。その理由は…

社員同士の相互理解がなされ、コミュニケーションが円滑に。その理由は…

「リフォームを通して、お客様の住空間をご希望の空間に全力でかなえることにより、そのご家族、親類、ご友人までも、幸せで楽しい空間作り」を実践する志賀コーポレーション様。拠点を福島県いわき市に置いておられます。人と売れる仕組みの定着、その効果について語っていただきました。

平成15年の4億7,800万円から平成17年は8億6,800万円にまで売上高を伸ばし、リフォーム業界のパイオニアを目指し、日々成長を続ける志賀コーポレーション。その成長の裏には末端の社員の受注が伸びない、社内コミュニケーションがうまくいかないという悩みがあった。その志賀コーポレーションが売れる仕組みづくり、人材育成に取り組み、手応えある数値結果を得た。効果が上がった理由と経緯を詳しく聞いた。

企業成長のジレンマ

参入間もない住宅リフォーム業界は、「成長産業」とTVでは連日もてはやされてはいたが、一方では「悪徳業者」の代表格と言われる業界だった。連日のTV報道によるマイナスイメージは必要以上にお客様の不安をあおっていた。そんな時代背景にもお客様から「顔が見えるイベント」や、コミュニケーションに重点を置いて「お客様の大事な住宅を扱う」「一生のパートナー」となることをモットーにサービスを提供してきた結果、地域No.1リフォーム会社としてのビジョンも見えてきたと志賀晶文副社長は語る。

「だけど2006年以降、企業成長とともに受注単価が大きくなるようになってきたのですが、対照的に新人営業マンの受注率が下がるという現象が起きるようになり、結果として売上が停滞するようになりました。」

「その背景に、当時の弊社は成果報酬型の賃金制度であったことが挙げられます。成果報酬型の賃金制度だと営業成績の差が、一方では賃金の差となるため、成績の良い営業マンほど自分のノウハウを自社内で共有したがらなくなるという弊害が顕在化していたのです。」

「さらに自社内で成功事例やノウハウが標準化されていないがために、営業マンによってアプローチが異なる・言うことが違うということが起きていました。教育の仕組みがなかったために、営業が属人的なスキルによって成り立っていたのです。」

インタビューに答える志賀副社長

インタビューに答える志賀副社長

負のスパイラル(連鎖)

だが、業績が低迷していた理由はこれだけではないと志賀副社長は語る。

「そしてもう1つ、さらなる事業展開を見込んで新卒採用を始めたばかりというタイミングが呼び水となり、負のスパイラル(連鎖)に陥っていたのです。営業が属人化し、ノウハウが共有されない状況のもとでは、新入社員は育ちません。」

当時の新卒社員はどういう状態だったのだろうか。

「新卒採用を始めた当初は採用人数が1名だったので、そういった不満が表面化することはなかったのですが、採用人数が2名以上になってくるとさすがに上司が教えてくれない、人によって言うことが違うといった不満を口に出すようになっていました。」

「その結果、総合リフォーム会社として認知され案件が増し、受注単価が上がってきた矢先に、大型物件の失注が続くようになったのです。これはお客様からの引き合いに対して成約につながらない、つまりはご期待に沿えていない、ご要望にお応えできていない結果だったのだと思います。」

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