②右腕幹部が育つ組織づくり編_濱川さん

17/07/13
幹部に任せても、レベルが低くて話になりません。
A.幹部の動きが遅いのですが、現場に出るべきなのでしょうか?

創業をして、もうすぐ10年になろうとしています。

この2年ほどで、幹部も育ってきて、1つの部署を任せられるまでになり、心強さを感じておりました。

幹部と共に計画を創り、全員でスタートを共に切ることが出来たと思っていた今期の始まりでしたが、実際に、この1年間は、あれだけ時間をかけて考えた計画の半分ほどしか実行がなされていません。

新しい期が、もうそこまで見えてきているにも関わらず、幹部は自部署のことしか見えておらず、本来であればもう来期の方針や戦略を考えるべきなのに全くそのような行動はありません。

今の数字を上げるために、ただ目の前の業務に追われています。
「会社としてどうしていくべきなのか?」ということを本来考えるべき存在の幹部の動きが遅い状態です。であれば、私が1人で事業の戦略や戦術を決めて現場に落とし込んでいく方が早いのではないか?と思っています。今のままの幹部に任せても現場の動きが加速するとは、到底思えません。

ここはもう一度、自分が現場に出て、現場の指揮を取り実行を促していくべきなのでしょうか?

(東京 経営者 社員数:20名 業種:人材紹介・人材派遣)

 

(※表記や改行などを編集部で若干変えております。ご了承ください)

A.重要なのは、あなたが幹部の方にとって必要な成長が何なのかを見定めることです。

 

ご質問いただきありがとうございます。

東京拠点の濱川です。

 

 

失礼を承知で、今回も少し厳しくお伝えしますね。

 

まず、今回のご質問の件に関しては、結論が、あなた自身が現場に出る・出ないの二者択一となっているのであれば、その議論は、非常にナンセンスだと感じます。

 

問題は多々あれど、

 

『真に向き合う必要がある課題は何であるのか?』 『未来を見据えた時に何が最も優先順位が高いのか?』

 

この2つを熟考した先に、あなたが取るべき行動や決断があるはずです。

 

あなたが重視しているのは簡単に言えば、“スピード感”かと思いました。

 

・今期の計画に対する進捗スピード

・来期に向けた戦略・戦術の立案に対する幹部の着手スピード

・来期に向けた戦略・戦術の現場社員の実行スピード

 

上記に対し、そのどれをも可能にする手段が、 現時点では、

「あなたが来期の計画を1人で立て、現場に出て指揮を取り、実行を促していく」

ということですね。

 

そして起きている問題が

 

・部門責任者の幹部が自部門のことしか見えていない状況にある

・部門責任者の幹部が会社としての事業の戦略や戦術を考える状況にない

 

ということでしょうか。

 

さて、ここからが重要です。

 

会社として成長していくために、今、何が最も優先順位が高いことであるのかを見誤らないことです。

 

起きている問題や質問内容からの推測ですが、現段階で向き合うべき課題は

 

・部門責任者である幹部は、プレイヤー気質が強く、リーダー層の育成に追いついていない

・部門責任者である幹部陣(部門が存在することから複数人いる前提です)とは定期的に年間の部門計画の進捗状況の目線合わせが出来ていない

・部門責任者を統括するポジションの人材が不在

 

なのかなと思いました。 きっと今期は部門責任者である幹部の皆様に対して、本格的に名実ともに「部門を任せる」とあなたが決めたスタート時期だったんだろうと思います。

 

手を抜いているということがない限り、恐らく必死の状況の中でやられているのだと思いますが、

 

私が感じることとしては、あなたが最も問題視している“スピード”とは、『計画の実行スピード』が予定よりも遅いということではなく、『幹部の成長スピード』ではないかなと思いました。

 

もしそうであれば、来期においてあなた1人で計画を作ること、そして落とし込みすらも、あなたがする必要があるかないかは、

 

今、幹部の皆様において必要な成長はどのようなことであり、そのための手段として何が適しているのかを見定めることが重要かと思います。

 

そして、幹部の皆様がご自身の成長における課題をきちんと認識し、会社として本来掲げていた理想の状態に対して、何を伸ばし、強める必要があるのかをお互いが理解することが大切です。

 

そして、その成長課題に対して、経営者であるあなた自身が「どんな環境を作ることが、最も貢献度が高いのか」を考える場を持つことが急務ではないかなと思います。

 

それを抜きにして今期のように「みんなで計画を立てる」という場を設けても、

 

今の状態では、焦りや消極的な意見ばかりが出る場になるかと思います。

 

 

今期、本格的に幹部を自部門の責任者として任せた1年だったのであれば、上記に書かせていただいた課題は、

 

幹部として更なる成長において、避けては通れない誰しもがぶつかる課題だと思います。

 

私としては、その課題に向き合う環境を取り上げるようなことはしてほしくないなと思います。

 

そして、あなたが今期、幹部に望んでいたことは、その部門を統括するポジションの存在がいれば、その方を中心として、叶っていたことが多々あったはずです。

 

現状、もし『部門責任者たちとあなた』という構図なのであれば、今期は、あなた自身が【統括するポジション】として機能していたのかも振り返ってみてください。

 

長文になってしまいましたが、改めて問わせていただきますね。

 

『あなた自身にとって最も優先順位が高い行動、そして決断は、何でしょうか?』

 

ぜひ、それをお考えいただき、ご決断いただければと思います。

 

統括マネジャー 組織人事コンサルタント濱川 桃子(はまかわ ももこ)

2009年、新卒社員として株式会社ソリューションに入社。入社直後からトップ営業マンとして同社で活躍し、後継経営者様を中心にクライアント企業様の組織作りに従事する。
2013年には福岡拠点の立ち上げメンバーに選抜され、たった1人で福岡拠点を軌道に乗せることに成功し、7名の社員を受け入れ、達成し続ける拠点運営を確立した。
その後、本社配属され営業企画として同社のサービス体系・仕組みづくりに注力している。

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