自己流のマネジメントに悩んでいる人へ
☑「部下をどう変化させるか」について、頭を悩ませている方
☑部下マネジメントの課題に対して、
臨機応変に対応していきたいと考える方
☑色んな書籍を読んで勉強するものの、
課題に対応する手法がわからずにいる方
☑「自分が悪い」「自分が変わらなければ」と思ってはいるものの、
動き方がわからずに苦しんでいる方
株式会社ソリューションは、これまで5000社を超える中小企業の様々な経営課題と向き合ってきました。数々のご相談をいただく中で、
とりわけ多い内容が「幹部」や「中間管理職」と呼ばれる方々がマネジメントに悩み、そのストレスやプレッシャーで心を壊してしまったり、退職を決断されてしまったりといったケースのお話です。
特に、中小企業で幹部や中間管理職が欠けることは、組織全体に多大な影響をもたらすにも関わらず、その
課題は一向に解決されることはなく、むしろ、深刻になっているとすら感じています。
その要因として
☑近年の働き方改革や多様化による、「働くことそのもの」に対する価値観の違いがもたらすマネジメントの難しさ
☑働き方改革に生産性が伴わず、業績の維持・向上のため管理職がマンパワーで補っている
といったことが挙げられるのではないでしょうか。
📝自分が何を重視して組織にかかわるべきか
わからなくなった時 のポイント
・自身のリーダーシップのタイプは何ですか？
・組織の統制度はどれくらいですか？
・現状の組織に求められているリーダーの行動は「Ｐ」または「Ｍ」のどちらですか？
これまで、様々な人々がリーダーシップについて研究してきました。リーダーシップ論は、以下のような変遷をたどっています。（中略）
リーダーシップ論の歴史を最初に述べるのには、ある理由があります。それは、自分が「何を重視して組織にかかわるべきか分からない」という状態に陥っているのは【マネジメントが手探りになっている＝指針とすべき行動が良く分からない】という要因が大きいのではないか・・・との発想から始まっていることに起因しています。
「指針とすべき行動が良く分からない」といった状態を脱却するにあたり「過去、様々な人々が研究してきたリーダーシップ論の知識を活用できるのではないか」という考えが本章のもとになっています。
リーダーシップ論は上記にある通り、理論が複数存在している、また時代によって提唱されていることが異なることから、ざっくりとした説明を記載しました。それでは、これらの理論をどのように活用していくのかについてお話を進めていきましょう。※本編の冒頭抜粋
📝意思決定時に、どこまで部下を巻き込むか悩んだ時 のポイント
・「７つの条件」に基づいて状況を整理できていますか？
・整理した結果導かれた意思決定の５つのタイプに対しての納得感はありますか？
・選択した意思決定方法によって出た結論がどのようなものであったとしても、その結論に責任を持てますか？
当然のことですが、上司は部下よりも意思決定をする機会が多いことでしょう。
あまり悩まず、これまでの感覚や経験値で決めてしまえるような事柄であれば良いのですが、時には意思決定の「決定方法」そのものに、思い悩む瞬間もあるのではないでしょうか。例えば、
☑自らの一存によるトップダウンで意思決定をする
☑チームの中で影響力がありそうな少数の部下に相談しながら決定する
☑全員の意見を聞きながら合意形成のプロセスを通じて決定する
など、どの意思決定方法を選択することが、得たい結果や成果を手に入れる未来に繋がるのか、分からないといった状況に陥ることがあります。その際に参考にしたいリーダー論について、お伝えします。
※本編の冒頭抜粋
📝指示が部下に受け入れられていない
と感じる時 のポイント
・その指示を、部下は理解できていますか？
・その指示は、部下の利益を損なう内容ではありませんか？
・その指示は、組織目的と矛盾していませんか？
・その指示は、精神的・肉体的に実行できる内容ですか？
例えば、あなたは上司に「飲み物を買ってきて欲しい」と頼まれたとしましょう。その指示に違和感を持たなければ指示を受け入れ、飲み物を買いに行くはずです。
しかし、あなたがその指示を受け入れなければ、上司は飲み物を手にすることができず、他の人に同じ指示を出すか、あるいは自分で買いに行くことになります。
つまり、指示が部下に受け入れられなければ「その指示は無かったものと同じことになってしまう」ということです。
「上司の指示は、部下に受け入れられなければ成り立たない」という考え方に立ち、部下に指示を受け入れられるためには、上司はどうすれば良いのかということについて考えます。※本編の冒頭抜粋
📝部下に少しでも経営観点を持ってほしい時
のポイント
・会社にとって重要なあらゆる指標を部下と共有できていますか？
・そもそも上司であるご自身が会社にとって重要となる指標を認識していますか？
・部下はあなたのことを「会社にとって重要なことをきちんと共有してくれる人だ」と認識していますか？
部下の仕事に向かう姿勢を高めたいと考える時は「部下に対する情報共有量を増やす」ことを提案します。特に、上司であるあなたが、普段、意識している重要な情報や知識を共有することが大切になります。
では、なぜ、それが必要なのかを考えていきましょう。
例えば、あなたが一般社員の立場だとしましょう。
上司から、その日に行う仕事内容について、指示を受ける場面をイメージしてください。（中略）
あなたは【上司Ａの場合】と【上司Ｂの場合】のどちらの上司のもとで働きたいですか？
または、どちらの上司のもとで働くと、あなたが持つ能力は発揮されやすいと感じますか？
個人差はあると思いますが、おそらく大半の方が【○○】を選ぶのではないでしょうか。その理由は――※本編の冒頭抜粋
📝部下を育てる時に参考にしたいお話
のポイント
・ゴーレム効果を発揮してしまっている部下はいませんか？
・上司として部下の課題設定は出来ていますか？
・課題をクリアするために必要なことを明らかに出来ていますか？
人は、他人から期待されていると感じたとき、思わぬ能力を発揮することがあります。これは「ピグマリオン効果」と呼ばれています。「ピグマリオン効果」とは、他者からの期待により仕事や学習などの能力が通常よりも向上する効果のことです。（中略）
ビジネスの場でも「上司に目をかけてもらっている」という期待を感じたとき、自分でも予想しなかった良い結果が出せたという経験はないでしょうか。
ここで「ゴーレム効果」との違いを説明します。
「ゴーレム効果」とは、ある人物に対して周囲の期待が低い場合、その人物は周囲の期待通りにパフォーマンスが低下してしまうという現象のことで、「ピグマリオン効果」の逆を表します。※本編の冒頭抜粋
📝部下のキャリアを共に考える時
のポイント
・上司であるあなた自身が、築き上げたいキャリアは明確になっていますか？
・自身のキャリアを追求できていますか？
・部下にとってのキャリア・アンカーは見つかっていますか？
働き続けている中で、部下が「自分の人生はこのままでいいんだろうか」と不安になったり、「もっと違う人生があるんじゃないか」と考え出したりして、明らかに仕事に集中できていなかったり、転職を考え出したりすることは、珍しくありません。ついこの間まで、仕事に集中していたはずなのに・・・と上司からすれば、部下の変化についていけず、戸惑うこともしばしばあります。
ここでは、年齢が“30歳以上の部下の方を対象”に、
そのキャリアを共に考えていく方法を記したいと思います。30歳以上になると、ある程度のスキルも備わり、人間的にも成熟し始め、頼りがいのある部下であることでしょう。
一方、就業経験が短く未熟な20代の部下では、仕事そのものに対する価値観が本人の中で形成途中であることや、本人のキャリアを共に考えることよりも、目の前の仕事の成熟度を高めていくといった、純粋な仕事における成長が、まだまだ必要であると思うことが多いのではないでしょうか。※本編の冒頭抜粋
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